机场书店里塞满了成功指南，它们承诺向公司管理人员传授成功秘诀。你只要阅读一本巨著，遵循某种理念，改变你的习性，那么你也可以成为一名管理巨头。而在反思商业历史的那个瞬间，我们会发现这世界上并没有一条必然通往荣耀之路。相反，经营一家公司是永不停歇的权衡取舍练习。在不同的时期和不同的行业，正确的行动都不一样。

例如，以扩张的步调为例。目前流行的概念是“快速扩张（upscaling）”—即创造一种新的商业模式，然后在几年内掌控其对应的利基市场。这个模型的急速升级版本叫做“闪电扩张（blitzscaling）”，是风险投资人的最爱，他们梦想着再造当年成就谷歌和脸书火速崛起的“网络效应”。他们如此热衷于这种快速增长的管理模式，一定程度上是因为大多数风险投资都以失败告终，急需要一些巨型成功来掩盖失败。

然而从企业家的角度来看，快速扩张很可能是一个错误。首先，并非所有企业都受网络效应影响。其次，由于扩张过快，企业有可能失去对产品质量的控制，同时破坏其管理结构。建立一家企业就像事跑一场马拉松，很少有人能像飞人博尔特那样从起跑线上就开始领先，直至赢得比赛。第一家沃尔玛店于1962年开业，而在其家乡阿肯色州之外的地方开新店则是在六年之后。

快速扩张的流行意味着鼓励企业尽快将产品推向市场。这种理论认为，客户在一开始得到一个相对粗糙的原型产品，但随着时间的推移，原型产品会逐步得到改进。对于智能手机APP而言可能的确如此，因为这些APP很容易更新。但这不适用于大多数其他产品，因为恶名一旦昭著就很难洗去。

前金融监管机构丹·戴维斯在他的《金融欺诈》（Lying for Money）一书中，解释了为什么公司必须在成本、质量和客户满意度三个目标之间保持平衡：过于狭隘地关注成本，商品质量可能会受到影响；过于关注质量，成本则会上升。想要同时确保成本和质量，则公司会沉溺于自己的生产流程，因而忽略了客户的需求。

另一个权衡是集中和授权。早期维多利亚时代的企业就类似于军队：将军（高管）向军官（工头和监工）下达指令，后者接受命令又转而指挥步兵（工人）。在这种管理结构对应的世界里，每一个员工都被要求遵守一整套明晰的指示，因此发明出这样一套层级管理方式。

在20世纪，随着企业变得更加复杂，组织变得更加精细，公司开始按照地理位置和产品类型划分为多个部门，中层管理者负责市场营销和财务等专业职能。然而最终，企业开始觉得这些管理结构成本过高，管理方式过度官僚。

在过去的20年间，管理层级已经逐步被剥离掉，基于扁平化结构的授权决策似乎更适合服务型经济。“敏捷”管理大行其道，在这种管理模式下，员工经常被重新分配到拥有多重职能的团队中去。

但这一趋势同样也可能过头。当权力太过分散时，结果可能是混乱不堪。某些公司最后可能会得出结论，认为集中管理更为适合。

最后一个权衡是集中和多样化。通用电气去年从道琼斯工业平均指数中降级，这看起来是在这家老工业集团的棺材上又钉上了一颗钉子。机构投资者可以通过投资一系列的独立公司来实现投资组合的多样化，他们不需要投资一家包罗万有的集团公司。现金充裕的科技巨头们同样也在买入前景看好的初创公司，这些初创公司往往与巨头们的核心业务没有明显的关联（想想谷歌收购Nest，那是一家恒温器生产商）。

在某种程度上，即使是最好的产品的其增长前景也会摇摇欲坠。为了企业生存下去，他们必须找到新的产品或服务来销售。如何选择适当的时间去扩张和多样化，以及如何选择正确的组织结构去执行，这是一个判断问题。这种判断的准确性，和及时改变计划的灵活性，才能成就一个好的管理者，而是不是把这个过程简化为飞行途中读几本机场书店买来的成功秘诀。

《经济学人》2019年8月号

《Running a company is a permanent juggling act》

翻译：和菜头